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Agenda cheia virou o novo esconderijo da baixa produtividade
PEDRO SCRIPILLITI
Colunista
7/23/20263 min read
Por: Pedro Scripilliti
Especialista em e-commerce e omnichannel, com quase 20 anos de experiência no setor. Cofundador da Fundamentos Digitais / Mentor Pack Consultoria, tem um histórico de sucesso na criação e otimização de centenas de projetos digitais para B2C, B2B e B2B2C. Liderou a transformação digital da Amara NZero, impulsionando melhorias em ERP, CRM, BI e e-commerce. Atualmente, é Consultor especializado em B2C e B2B, advisor da VC Verve Capital e palestrante, ajudando a moldar a próxima geração de excelência digital no Brasil.
Existe uma mentira corporativa que muita gente ainda compra: a de que agenda cheia é sinal de importância. Não é!
Na maioria das vezes, agenda cheia é sinal de falta de prioridade, baixa autonomia do time e ausência de clareza sobre o que realmente precisa ser decidido.
Você sabia que CEOs de alta performance bloqueiam parte relevante da agenda para “fazer nada”. Mas esse “fazer nada” talvez seja uma das coisas mais produtivas que um executivo pode fazer.
Porque não é sobre ficar parado.
É sobre pensar. É sobre conectar pontos. É sobre tomar decisões melhores. É sobre sair do modo reativo e entrar no modo estratégico.
O problema é que muita gente confundiu trabalho com presença em reunião.
Hoje, em muitas empresas, a rotina virou uma sequência infinita de calls, alinhamentos, checkpoints, comitês, syncs, dailies, reviews, reuniões preparatórias para outras reuniões e conversas que poderiam ser resolvidas em três linhas bem escritas de um e-mail.
E o mais curioso: quanto MAIS reunião existe, MENOS decisões são tomadas.
A reunião deveria ser uma ferramenta para destravar o trabalho, mas virou o próprio trabalho. Esse é o paradoxo.
Times passam o dia inteiro falando sobre o que precisa ser feito, mas têm pouco tempo para fazer. Executivos vivem ocupados, mas não necessariamente estão produzindo clareza. Gestores se orgulham de 12, 14, 16 reuniões por dia, como se exaustão fosse medalha.
Não é!!
Exaustão não é liderança. Agenda lotada não é estratégia. Estar ocupado não é estar avançando.
O conceito de Deep Work, popularizado por Cal Newport, é justamente o oposto dessa cultura de ruído.
Deep Work é o trabalho profundo, concentrado, sem interrupção, dedicado a resolver problemas complexos, criar algo relevante ou tomar decisões que exigem raciocínio de verdade.
É nesse tipo de trabalho que nascem boas estratégias, boas análises, bons produtos, boas negociações e boas decisões.
Mas para isso acontecer, precisa existir espaço. E espaço virou quase um luxo dentro das empresas.
A agenda vazia assusta porque expõe uma pergunta desconfortável:
Se você não está em reunião, está produzindo o quê?
E talvez essa seja exatamente a pergunta certa.
Porque o bom executivo não deveria ser medido pela quantidade de reuniões que participa. Deveria ser medido pela qualidade das decisões que toma. Pela clareza que gera. Pela capacidade de priorizar. Pela velocidade com que remove obstáculos. Pela qualidade das perguntas que faz. Pelo quanto consegue proteger o time de distrações inúteis.
Reunião demais costuma esconder alguns problemas sérios:
• falta de confiança;
• ausência de processo ou processos mal desenhados;
• medo de tomar decisão;
• liderança centralizadora;
• comunicação mal escrita;
• objetivos pouco claros;
• time sem autonomia;
• cultura de validação excessiva.
Quando tudo precisa virar reunião, é porque alguma coisa na gestão está quebrada. E existe um custo enorme nisso. Cada reunião desnecessária não custa apenas aquela uma hora. Ela quebra o foco antes. Quebra o raciocínio depois. Fragmenta o dia. Reduz a profundidade.
Cria uma rotina em que todo mundo está sempre “alinhado”, mas ninguém consegue mergulhar nos problemas que realmente importam.
No fim, a empresa fica cheia de movimento e pobre de avanço.
Por isso, quando li a provocação da agenda bloqueada comecei a pensar o quanto empresas grandes ainda têm essa cultura de que ter muita reunião é sinônimo de trabalho .
Bloquear tempo para pensar deveria ser uma prática básica de liderança. Tempo para estudar dados. Tempo para rever a estratégia. Tempo para escrever melhor. Tempo para analisar o cliente. Tempo para olhar o mercado. Tempo para entender se o time está correndo na direção certa ou apenas correndo. Tempo para fazer as perguntas que a correria não deixa aparecer.
A agenda de um líder revela muito sobre a empresa que ele está construindo.
Se a agenda é tomada por urgências, talvez falte visão e planejamento.
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