Magalu transforma logística em novo negócio e começa a usar Mercado Livre e Amazon para ganhar escala

GESTÃO

Redação

9/18/202610 min read

Depois de construir uma estrutura logística para sustentar seu próprio varejo, o Magazine Luiza começa a transformar essa capacidade em uma nova avenida de receitas. A Magalog já atende mais de 100 clientes externos, faturou mais de R$ 3 bilhões em 2025 e agora aparece no centro das parcerias do grupo com Amazon e Mercado Livre. O movimento revela uma mudança importante: concorrentes deixam de ser apenas adversários e passam também a alimentar a infraestrutura uns dos outros.

Durante décadas, a lógica do varejo era relativamente simples: comprar produtos, distribuí-los pelas lojas e vendê-los ao consumidor. No comércio eletrônico, essa equação ficou muito mais complexa. Audiência, tecnologia, meios de pagamento, publicidade e, principalmente, logística passaram a representar partes relevantes da vantagem competitiva.

O Magazine Luiza parece estar levando essa transformação para uma nova etapa.

A companhia continua sendo uma das maiores varejistas brasileiras, mas começa a explorar de maneira mais intensa ativos que foram originalmente construídos para sustentar seu próprio negócio. Entre eles está a Magalog, estrutura logística que reúne centros de distribuição, cross-dockings, lojas funcionando como mini-hubs e capacidade de entrega nacional.

O que antes era essencialmente um centro de custos começa a ser tratado como um produto.

E a estratégia ganhou um componente aparentemente contraditório: para aumentar a escala dessa infraestrutura, o Magalu está se aproximando justamente de empresas contra as quais disputou o mercado durante anos.

Depois de avançar em uma parceria com a Amazon, a companhia passou, em setembro de 2026, a vender aproximadamente 27 mil produtos de estoque próprio dentro do Mercado Livre, incluindo itens do Magazine Luiza, KaBuM! e Época Cosméticos. A entrega permanece sob responsabilidade da Magalog. Segundo o NeoFeed, o acordo também abre espaço para que, no futuro, a estrutura logística do Magalu seja utilizada para transportar produtos de outros vendedores do próprio Mercado Livre.

Mais do que uma nova frente comercial, a movimentação ajuda a revelar o que pode ser considerado o “motor 2” do Magalu: transformar infraestrutura criada para o varejo em serviços vendidos para outras empresas.

De centro de despesa a uma nova fonte de receita

A Magalog não surgiu do zero como uma transportadora independente. Ela é resultado da consolidação de estruturas e empresas adquiridas pelo Magazine Luiza ao longo de sua expansão.

No Formulário de Referência de 2025, o próprio Magalu descreve a Magalog como uma plataforma formada pela unificação de cinco empresas e posicionada entre os maiores operadores logísticos do país. Naquele documento, a companhia informava possuir 21 centros de distribuição, além de uma malha capaz de oferecer coleta, armazenamento, transporte e fulfillment para empresas do grupo, sellers e clientes externos.

A ideia central é relativamente simples: uma rede logística possui altos custos fixos. Centros de distribuição, sistemas, veículos, equipes e estruturas de sortimento precisam existir independentemente de estarem sendo utilizados em sua capacidade máxima.

Quanto mais volume passa por essa infraestrutura, melhor tende a ser a diluição desses custos.

É justamente por isso que colocar produtos do Magalu dentro de plataformas concorrentes pode fazer sentido mesmo quando a venda não acontece em seu próprio site. O grupo perde parte do controle sobre a aquisição daquele consumidor, mas ganha volume comercial e, ao mesmo tempo, alimenta sua própria infraestrutura logística.

Frederico Trajano, CEO do Magazine Luiza, afirmou ao NeoFeed que aproximadamente 30% da receita da Magalog já é gerada fora do ecossistema do grupo. A operação atende empresas como Samsung, O Boticário, Renner e até concorrentes diretos de marcas pertencentes ao Magalu, como a Centauro, rival da Netshoes.

Os números ajudam a dimensionar quanto essa atividade deixou de ser apenas acessória. Segundo o Mercado & Consumo, a Magalog encerrou 2025 com receita superior a R$ 3 bilhões e mais de 100 clientes externos.

O ativo construído para entregar geladeiras, celulares, móveis e milhares de outros produtos vendidos pelo próprio Magazine Luiza começa, portanto, a ser monetizado como serviço.

O “motor 2” começa a ganhar importância para o Magalu

Essa estratégia não está limitada à logística.

Durante o Retail Trends Pós-NRF 2026, Frederico Trajano afirmou que aproximadamente 25% do lucro do Magazine Luiza já era gerado fora da atividade varejista tradicional, segundo reportagem do Mercado & Consumo. O grupo chama essa transformação de uma estratégia “beyond retail”, na qual serviços e infraestrutura passam a complementar o comércio de produtos.

Além da Magalog, esse ecossistema inclui negócios como Magalu Cloud, MagaluAds e serviços financeiros.

O movimento lembra estratégias adotadas internacionalmente por companhias que perceberam que a infraestrutura necessária para sustentar suas operações poderia se transformar em um negócio independente.

O exemplo mais conhecido é a Amazon. A AWS nasceu da expertise tecnológica e da infraestrutura desenvolvida para atender as necessidades da própria companhia e acabou se transformando em um dos maiores negócios de computação em nuvem do mundo.

No caso do Magalu, a tese passa por algo semelhante: usar competências construídas para o negócio principal e vendê-las para o mercado.

Isso altera a maneira de analisar a empresa.

A eficiência logística deixa de depender apenas do crescimento das vendas dentro do Magazine Luiza. Um pacote da Renner, da Samsung, da Amazon ou, futuramente, de um seller do Mercado Livre também pode ajudar a aumentar a densidade da mesma rede.

Quanto mais pedidos percorrem a infraestrutura, maior pode ser a utilização dos ativos e menor o custo relativo da operação.

Mercado Livre deixa de ser apenas rival e passa a contribuir para a escala

A nova parceria com o Mercado Livre talvez seja o exemplo mais simbólico dessa mudança.

Segundo o Instituto Retail Think Tank, em estimativa repercutida pelo NeoFeed, o Mercado Livre terminou 2025 liderando o e-commerce brasileiro entre os marketplaces analisados, com cerca de R$ 185 bilhões em GMV. O Magalu aparece em terceiro, com R$ 44,3 bilhões, atrás também da Shopee.

Em uma visão tradicional de concorrência, colocar produtos dentro da principal plataforma rival poderia parecer uma admissão de fraqueza.

Na nova lógica, pode ser justamente o contrário.

A audiência do comércio eletrônico está cada vez mais distribuída entre marketplaces, redes sociais, mecanismos de busca, aplicativos e lojas próprias. Tentar conquistar todos esses consumidores diretamente exige investimentos elevados em mídia, promoções, benefícios e aquisição.

Frederico Trajano reconheceu ao NeoFeed que o custo de aquisição de clientes aumentou diante da disputa entre as plataformas. Assim, se parte dos consumidores já está concentrada dentro do Mercado Livre, o Magalu pode aproveitar essa audiência em vez de gastar para deslocá-la para seu próprio aplicativo.

Ao mesmo tempo, continua entregando os produtos através da Magalog.
O marketplace ganha sortimento.
O Magalu ganha vendas.
A Magalog ganha volume.

É uma relação em que duas empresas continuam disputando o consumidor, mas encontram uma área na qual colaborar pode gerar eficiência para ambas.

Produtos pesados podem se transformar em uma vantagem competitiva

Existe ainda uma particularidade importante na infraestrutura do Magazine Luiza: a experiência com produtos volumosos.

Entregar smartphones, cosméticos ou pequenos eletrônicos exige uma operação bastante diferente daquela necessária para transportar geladeiras, sofás, fogões ou móveis.

O Magalu acumula décadas de experiência nessas categorias devido à própria origem do seu negócio físico.

Fernando Yunes, executivo do Mercado Livre, reconheceu ao NeoFeed que, embora a plataforma tenha desenvolvido estrutura para produtos pesados, expandir essa capacidade para todo o território brasileiro exigiria investimentos adicionais. O Magalu, por sua vez, já realiza milhares dessas entregas diariamente.

É aí que a parceria pode avançar além dos 27 mil produtos inicialmente colocados no marketplace.

No médio prazo, o Mercado Livre avalia utilizar serviços da Magalog especialmente no transporte rodoviário de produtos pesados. As lojas do Magazine Luiza também podem eventualmente funcionar como pontos de retirada ou devolução de pedidos realizados na plataforma concorrente.

Se isso evoluir, a relação entre as duas companhias ganha uma dimensão muito maior.

O Magazine Luiza deixa de ser apenas um seller dentro do Mercado Livre e passa potencialmente a fornecer parte da infraestrutura que permite ao marketplace entregar produtos de outros vendedores.

A rivalidade continua no comércio. Mas, na logística, o concorrente pode virar cliente.

Amazon mostra que a estratégia já está avançando para outra etapa

A aproximação com o Mercado Livre não é um movimento isolado.

O Magazine Luiza já vinha desenvolvendo uma parceria semelhante com a Amazon. Segundo o NeoFeed, a partir de outubro de 2026 a Magalog deverá começar a realizar entregas de produtos de terceiros vendidos na plataforma da companhia americana.

O acordo também prevê uma integração operacional maior para os próprios produtos do Magalu.

A Amazon deverá tratar a varejista de maneira semelhante a uma operação com estoque próprio dentro da plataforma, o que pode permitir prazos menores de entrega e maior competitividade na Buy Box, de acordo com Frederico Trajano.

A estratégia se soma a acordos construídos pelo grupo nos últimos anos com AliExpress, Americanas, Itaú Shopping e Livelo.

O desenho começa a ficar claro: o Magalu não quer depender exclusivamente da audiência do Magalu para vender produtos do Magalu.

Ao mesmo tempo, não quer que sua infraestrutura logística dependa exclusivamente dos pedidos gerados pelo seu próprio varejo.
É uma dupla diversificação.

A distribuição dos produtos passa a acontecer em mais plataformas, enquanto a infraestrutura passa a atender mais empresas.

A logística ganha peso justamente quando o varejo digital enfrenta pressão

Existe também uma razão conjuntural para acelerar essa estratégia.
O e-commerce próprio do Magalu atravessa um momento mais difícil.

Relatório do BTG Pactual baseado em dados da Sensor Tower e repercutido pelo Mercado & Consumo mostrou que varejistas brasileiros como Magalu, Casas Bahia e Americanas perderam usuários ativos no segundo trimestre de 2026, enquanto plataformas internacionais como SHEIN e AliExpress ampliaram suas audiências. A SHEIN, por exemplo, avançou de 87,7 milhões para 113,1 milhões de usuários ativos mensais no período analisado, crescimento de 29%.

O NeoFeed também apontou que o Magalu vinha registrando queda nas vendas digitais enquanto sua operação física apresentava desempenho mais resiliente.

Nesse ambiente, desenvolver novas fontes de receita torna a empresa menos dependente de uma única dinâmica do varejo.

A Magalog pode crescer mesmo quando determinado canal de vendas do grupo desacelera.
A Magalu Cloud pode conquistar clientes independentemente de quantas geladeiras foram vendidas.
O MagaluAds pode monetizar audiência.
Serviços financeiros podem gerar receitas próprias.

O varejo continua sendo a base do ecossistema, mas deixa de carregar sozinho a responsabilidade pela geração de valor.

Para o e-commerce, a lição é transformar capacidade ociosa em produto

A estratégia do Magalu traz um aprendizado que não se limita a grandes companhias.

Toda empresa desenvolve competências para resolver seus próprios problemas.
Uma indústria pode construir uma estrutura logística excepcional.
Um varejista pode dominar determinado nicho de mídia.
Uma marca pode desenvolver uma tecnologia de gestão.
Um marketplace pode criar uma solução de pagamento.
Uma operação de e-commerce pode possuir capacidade de fulfillment acima daquilo que utiliza internamente.

A pergunta estratégica é: essa competência precisa continuar sendo apenas um custo ou pode se transformar em receita?

Foi exatamente essa lógica que levou empresas globais a criarem negócios bilionários a partir de ativos inicialmente internos.

Para pequenas e médias operações, evidentemente, a escala é diferente. Mas o raciocínio continua válido.
Um ativo bem desenvolvido pode ter valor para outras empresas.

O concorrente deixa de ser uma categoria absoluta

Talvez o aspecto mais interessante da estratégia seja justamente a mudança na definição de concorrência.

Mercado Livre, Amazon e Magazine Luiza continuam disputando vendas no comércio eletrônico brasileiro.
Isso não desapareceu.

Mas empresas dessa dimensão operam em várias camadas simultaneamente: audiência, marketplace, publicidade, logística, tecnologia, pagamentos e serviços financeiros.

Duas companhias podem ser concorrentes em uma dessas camadas e parceiras em outra.
É o conceito de coopetição ganhando força no varejo digital.

O Mercado Livre pode competir com o Magazine Luiza pela venda de uma televisão e, ao mesmo tempo, contratar a infraestrutura do Magalu para entregar uma geladeira vendida por outro seller.

A Amazon pode disputar audiência com o aplicativo do Magalu e utilizar a Magalog para ampliar sua capacidade de distribuição.

A Centauro pode concorrer diretamente com a Netshoes e ainda assim contratar serviços logísticos de uma empresa pertencente ao mesmo grupo da rival.

Quando infraestrutura ganha escala, a fronteira entre parceiro e concorrente fica menos rígida.

O novo Magalu pode valer mais pela infraestrutura que construiu do que apenas pelas mercadorias que vende

A transformação ainda está em andamento e o varejo continua sendo uma peça central do Magazine Luiza. Não há evidência de que a empresa esteja abandonando sua atividade tradicional.

O que está mudando é a maneira como seus ativos são monetizados.

Durante anos, centros de distribuição, sistemas, lojas e tecnologia existiam principalmente para vender produtos do próprio Magalu.

Agora, cada um desses ativos pode participar de uma segunda economia.
As lojas podem funcionar como hubs.
A logística pode atender concorrentes.
A nuvem pode hospedar sistemas de terceiros.
A audiência pode ser monetizada através de publicidade.
A tecnologia construída internamente pode virar serviço.
É essa transformação que torna a Magalog especialmente estratégica.

Segundo o próprio Magazine Luiza, ainda no segundo trimestre de 2025 a operação já atendia 90 clientes externos, enquanto o Fulfillment Magalu alcançava 27% dos pedidos do marketplace e o crescimento da densidade logística ajudava a reduzir custos e prazos de entrega. Um ano depois, o número de clientes externos já superava 100 e a receita anual da Magalog ultrapassava R$ 3 bilhões.

É um sinal de que o chamado “motor 2” deixou de ser apenas uma tese.

Para o ecossistema de e-commerce, o movimento oferece uma conclusão importante: infraestrutura também pode ser produto.

O Magazine Luiza passou anos construindo uma rede para entregar aquilo que vendia.

Agora, começa a descobrir que talvez exista outro grande negócio justamente em entregar aquilo que os outros vendem.

E, se essa estratégia ganhar escala, Mercado Livre e Amazon podem deixar de representar apenas os gigantes que ameaçam a participação do Magalu no comércio eletrônico.

Podem se tornar alguns dos parceiros mais importantes para alimentar a próxima fase de crescimento da própria companhia.