4 ações estratégicas para sua empresa vencer em 2026

Por: Samuel Gonsales

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Renomado especialista em e-commerce e transformação digital no Brasil, com mais de 20 anos de experiência no mercado. Palestrante, consultor e autor, ele dedica sua carreira a ajudar empresas de diversos setores a impulsionarem suas operações por meio de tecnologias inovadoras e estratégias de crescimento digital.

Em meu último artigo (As 5 forças que explicam o consumidor de 2026 – clique aqui ) expliquei as principais mudanças que veremos no comportamento dos consumidores globalmente em 2026, segundo muitas fontes e estudos. Relembrando aqui as 5 forças:

1. As pessoas passam mais tempo sozinhas e online

2. Canais digitais influenciam, mas não geram confiança

3. A geração Z cresce e se torna economicamente dominante

4. Consumidores preferem Marcas locais

5. A equação de valor mudou para trade down

Neste novo artigo pretendo ajudar as empresas a criarem 4 ações estratégicas que vão ajudá-las a vencer em 2026 diante dessas mudanças.

A partir da compreensão das cinco forças que vão moldar o consumidor de 2026, que não é um mero exercício acadêmico, mas sim a base sobre a qual as estratégias empresariais de sucesso deverão ser construídas, podemos propor que a nova realidade do consumidor, marcada pela complexidade e por comportamentos paradoxais, exige uma resposta ágil e multifacetada por parte das empresas.

Não basta apenas reagir às mudanças, é preciso antecipá-las e capitalizá-las. Para isso, podemos delinear 4 (quatro) imperativos estratégicos que podem ajudar as organizações a navegar neste novo ambiente e a posicionarem-se para um crescimento sustentável. Estas ações não são soluções isoladas, mas sim componentes interligados de uma transformação empresarial mais ampla, projetada para alinhar as operações da empresa com a mentalidade do consumidor moderno.

Estar ainda mais próximo do Consumidor

Parece clichê, mas poucas empresas estão fazendo isso bem!

Numa era em que a correlação histórica entre o sentimento do consumidor e os seus gastos se desvaneceu, as métricas de alto nível tornaram-se insuficientes. A chave para o sucesso reside numa proximidade granular e numa compreensão profunda do cliente. As empresas precisam de construir uma visão de 360 graus do seu consumidor, o que implica ir além dos dados demográficos e transacionais para capturar o contexto comportamental.

Isto exige o aproveitamento de novas capacidades, como ferramentas de escuta social (social listening) alimentadas por Inteligência Artificial, capazes de analisar conversas online para detectar tendências emergentes e mudanças de sentimento em tempo real. Além disso, é crucial recolher dados comportamentais granulares a partir de pontos de contato próprios, como websites e lojas físicas, para compreender a jornada real do cliente.

A implementação de análises preditivas e prescritivas, que podem antecipar o risco de abandono (churn) ou recomendar produtos personalizados, transforma estes dados brutos em ações estratégicas, permitindo um nível de personalização e marketing direcionado que responde diretamente às necessidades e desejos de um consumidor cada vez mais exigente.

Fortalecer a gestão de receita (Revenue Growth Management - RGM)

Com os consumidores mais conscientes dos preços e orientados para as promoções, a gestão do crescimento da receita (RGM) torna-se uma disciplina crítica. Numa conjuntura de inflação moderada a severa em diversos países, a simples subida de preços deixa de ser uma via garantida para o crescimento.

As empresas precisam reativar toda a gama de alavancas de gestão de receitas para otimizar a realização de preço líquido, equilibrando preço e volume. Isto envolve o desenvolvimento de um tabuleiro de xadrez de ações estratégicas, que podem incluir desde ajustes diretos no preço de prateleira até táticas mais sutis como:

- a otimização do tamanho das embalagens,

- a redução da frequência de promoções

- ou a alteração do mix de produtos para favorecer itens de maior margem.

A tecnologia desempenha aqui um papel fundamental. Simuladores preditivos e prescritivos, alimentados por IA, podem analisar milhares de cenários para recomendar os preços ótimos por SKU, considerando elasticidades e comportamentos de troca entre produtos dentro do portfólio da própria empresa e face à concorrência. Um estudo da McKinsey exemplifica isto com uma empresa de alimentos que, ao usar análises avançadas, descobriu que uma parte significativa das perdas de volume de um SKU estava sendo recapturada por outros produtos do seu próprio portfólio, alterando fundamentalmente a sua visão sobre a elasticidade líquida e a concorrência.

Ajustar o portfólio continuamente para crescer

A turbulência do mercado e a rápida evolução das preferências dos consumidores exigem uma gestão de portfólio dinâmica e proativa. A indústria de bens de consumo, que historicamente superou outros setores, tem enfrentado um desempenho inferior nos últimos anos, tornando a otimização do portfólio uma prioridade.

As empresas devem rever continuamente a sua gama de produtos e marcas para garantir que estes se mantenham relevantes e rentáveis. Isto pode significar a simplificação do portfólio para reduzir a complexidade e os custos, eliminando SKUs de baixo desempenho, por exemplo. No entanto, esta simplificação deve ser equilibrada com uma personalização centrada no consumidor, garantindo que as necessidades de nichos valiosos continuam a ser atendidas.

Em paralelo, as fusões e aquisições (M&A’s) e os desinvestimentos tornam-se ferramentas estratégicas cruciais. Uma abordagem programática de M&A pode ser usada para entrar em categorias de alto crescimento ou adquirir capacidades importantes, enquanto o desinvestimento de marcas que já não se alinham com o núcleo estratégico da empresa pode libertar recursos e foco.

A ascensão da preferência por marcas locais pode levar uma multinacional a desinvestir em marcas que lutam para competir com players locais e, invés disso, adquirir ou desenvolver marcas com um forte apelo doméstico.

Reestruturar a capacidade tecnológica investindo em IA e dados acionáveis

A resposta a todas as forças e imperativos estratégicos anteriores é sustentada por uma base tecnológica robusta e inteligente. A Inteligência Artificial (IA) deixou de ser uma inovação de nicho para se tornar o motor central da transformação empresarial.

Uma pesquisa da McKinsey de 2024 revelou que 71% dos líderes de CPG (Consumer Packaged Goods ou Bens de Consumo) já tinham adotado IA em pelo menos uma função de negócio, e 56% usavam regularmente IA Generativa. No entanto, o verdadeiro desafio reside em escalar estas capacidades para além de projetos-piloto (MVPs) e integrá-las em toda a cadeia de valor.

O potencial é imenso: a Gen AI, por si só, pode desbloquear milhões de dólares em lucro anual para as empresas de CPG a nível global. Contudo, é crucial notar que o impacto potencial da IA tradicional é 2.5 a 7 vezes superior, o que significa que as empresas devem investir num amplo espetro de capacidades de IA, e não apenas na mais recente tecnologia da moda.

O maior valor da IA para a maioria dos setores concentra-se em duas áreas:

1. Consumer insights e modelação da procura

O conceito de Consumer insights vai muito além da mera coleta de dados. Trata-se da arte e ciência de descobrir as verdades fundamentais e não óbvias sobre o comportamento de consumo, as motivações e as necessidades dos consumidores.

É a compreensão profunda do "porquê" por trás do "o quê" da compra. Por exemplo, saber que a Geração Z usa o "Compre Agora, Pague Depois" (BNPL) é um dado; o insight é entender que eles o fazem não apenas por necessidade, mas como uma forma de priorizar a gratificação imediata e o acesso a produtos de "splurge", apesar da sua ansiedade financeira.

2. Gestão de clientes e canais

A IA e a análise de dados transformam a relação entre as empresas e seus clientes, que se tornaram importantes players de mídia e dados.

Um bom exemplo é o Retail Media Network (RMN) onde a IA permite a integração dos orçamentos de mídia (RMNs) e de promoção de trade marketing. Ao harmonizar anúncios online com promoções na loja, as empresas podem obter uma visão holística do seu gasto comercial e aumentar a visibilidade sobre o valor incremental do consumidor.

Ou exemplo, desta vez usando Dados Acionáveis, pode utilizar plataformas de dados de varejistas para conhecer dados granulares de um determinado SKU. A IA permite que as empresas aproveitem estes dados para construir modelos mais robustos e ter discussões mais estratégicas com os varejistas, focadas em crescimento mútuo.

A Personalização em Escala, por sua vez, pode usar algoritmos de machine learning para analisar o comportamento do consumidor e prever a sua próxima melhor ação (best next action ou best next offer), permitindo a personalização de ofertas, comunicações e experiências de compra em tempo real.

E em um último exemplo, a otimização de canais, onde a IA pode ajudar a determinar a alocação ideal de recursos de marketing entre canais digitais (redes sociais, e-commerce, live-commerce) e canais tradicionais, maximizando o retorno sobre o investimento (ROI) e a penetração de lares dos consumidores.

Com esse aparato, não é de se duvidar que uma empresa de alimentos e bebidas aumentou suas margens através da aplicação de IA ao otimizar promoções, personalizar a comunicação e prever a procura com uma precisão sem precedentes já em 2025.

Para que isto seja possível, as empresas devem investir na aquisição e ativação de dados primários (first-party data) e na colaboração com parceiros do ecossistema para aderir a dados de terceiros, utilizando a nuvem como plataforma para permitir esta troca de informação de forma segura e eficiente. A tecnologia não é um fim em si mesma, mas o facilitador que permitirá uma proximidade real com o consumidor, uma gestão de receita dinâmica e uma gestão de portfólio inteligente.

Conclusão: Navegando a era da complexidade do consumidor

O consumidor de 2026 emerge como uma figura complexa, moldada pela confluência de forças tecnológicas, sociais e econômicas que redefiniram as suas prioridades e o seu processo de decisão.

As empresas que triunfarão neste novo cenário não serão aquelas que simplesmente vendem produtos, mas aquelas que compreendem e se adaptam a este novo arquétipo de consumidor:

- um indivíduo que, embora mais solitário e digital, anseia por autenticidade;

- que, apesar da sua crescente sofisticação financeira, é impulsionado por desejos imediatos;

- que valoriza as suas raízes locais num mundo globalizado;

- e que redefine o conceito de valor a cada compra, num balanço constante entre a poupança e a indulgência.

A resposta a este desafio não reside em ações isoladas, mas numa transformação holística que coloca a agilidade, os dados e uma proximidade genuína com o cliente no centro da estratégia empresarial. As 4 quatro ações estratégicas delineadas — [1] proximidade com o consumidor, [2] gestão de receita, [3] otimização de portfólio e [4] capacitação tecnológica — formam um roteiro para construir uma organização resiliente e sintonizada com o futuro.

Ignorar estas transformações não é uma opção; abraçá-las é a única via para um crescimento relevante e sustentável na segunda metade da década.

Takeaways:

1. O Paradoxo é o novo normal: Aceite que o consumidor não é mais uma entidade monolítica e previsível. Esteja preparado para um comportamento que parece contraditório — como a busca simultânea por descontos e por produtos de luxo. A sua estratégia deve ser flexível o suficiente para abraçar esta dualidade.

2. A Confiança é o ativo mais valioso: Num mundo digital saturado de informação e desconfiança, a autenticidade é a sua moeda mais forte. Invista em construir relações genuínas e em fomentar a confiança através de canais que os consumidores realmente valorizam, como as recomendações de pares e as avaliações transparentes.

3. A Geração Z não é o futuro, é o presente: O poder econômico e a influência cultural da Geração Z já são dominantes. Compreender os seus valores, as suas ansiedades financeiras e a sua definição de sucesso é imperativo. As marcas que não se conectarem com esta geração a um nível fundamental arriscam-se a tornar-se irrelevantes.

4. Os Dados são o sistema nervoso da empresa: A capacidade de recolher, analisar e, mais importante, agir sobre dados granulares em tempo real é o que separará os líderes dos seguidores. A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta de eficiência; é o cérebro que permite uma compreensão preditiva e uma personalização em escala.

5. O Crescimento exige coragem para mudar: O sucesso a longo prazo não virá da complacência. Requer uma vontade contínua de questionar o status quo, de desinvestir no que já não serve, de adquirir novas capacidades e de reconfigurar o portfólio para ir ao encontro de um mercado em constante mutação. A agilidade estratégica é a derradeira vantagem competitiva.

Referências

Alldredge, K., Coggins, B., & Adams, C. (2025, 9 de junho). State of the Consumer 2025: When disruption becomes permanent. McKinsey & Company. Acessado em https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/state-of-consumer

Henstorf, B., Reynders, P., Lyn, S., & Zerbi, S. (2024, 18 de dezembro). Harnessing revenue growth management for sustainable success. McKinsey & Company. Acessado em https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/harnessing-revenue-growth-management-for-sustainable-success

Goudie, J., Le Merle, M., & Pinner, D. (2024, 4 de outubro). Portfolio and performance: Priorities for CPG leaders. McKinsey & Company. Acessado em https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/portfolio-and-performance-priorities-for-cpg-leaders

Moulton, J., Cain, R., & Roberts, R. (2024, 3 de outubro). Fortune or fiction? The real value of a digital and AI transformation in CPG. McKinsey & Company. Acessado em https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/fortune-or-fiction-the-real-value-of-a-digital-and-ai-transformation-in-cpg

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